Президент и основной владелец «Эр-телеком холдинга» в общении простой, раскрепощенный, веселый. Еще ловлю в речи Андрея Кузяева характерные интонации из сериала «Реальные пацаны», из которого страна многое узнала о Перми. Здесь, в Давосе, он с удовольствием показывает мне фото заснеженных полей малой родины – новогодние каникулы провел в Перми. На Давосском форуме – 2018 (23–26 января) я встречала его везде – и на мероприятиях форума, и в Русском доме. Он выступал на сессиях, посвященных технологиям и промышленности, слушал доклады про энергетику, общался и в кулуарах, и на многочисленных приемах.

Я помню его и другим – сдержанным и не таким открытым, когда он много лет отвечал за международный бизнес «Лукойла». Его уход из «Лукойла» многих удивил. Но топ-менеджер захотел собственный бизнес, только выбрал другую отрасль. Сейчас «Эр-телеком» – один из самых успешных российских операторов фиксированной связи. По данным «ТМТ консалтинга», в III квартале 2017 г. занимал 2-е место в России по количеству пользователей фиксированного интернета, уступая только государственному «Ростелекому».

– Меня просто раньше не приглашали, а сейчас пригласили.

– Но раньше я был как представитель «Лукойла», а теперь, когда я уже третий год представляю собственную компанию, поступило больше предложений выступить в панельных дискуссиях.

– В нашем случае цифровая экономика – это глобальное явление. И когда ты занимаешься цифровизацией во всей стране, когда ты компания федерального масштаба, очень важно понимать, как подобные процессы развиваются в разных частях мира. Какие проблемы носят общемировой характер, как они решаются.

Также нам интересно, кто какой опыт приобретает, у кого какие технологические и социальные последствия цифровизации жизни людей. Поэтому для нас Давос – стратегическая площадка.

Кроме этого очень важно чувствовать биение сердца и пульс планеты. В Давос приезжает более 70 руководителей из разных стран – это уникальная возможность понять, в какую сторону движется мир. Есть возможность их послушать и задать вопросы. Также нам важен обмен опытом и наилучшими практиками с коллегами по цеху – Давос очень сильно меняется.

Когда я первый раз сюда приехал как представитель «Эр-телекома», темы, касающиеся диджитализации, цифровой экономики, цифровой революции, практически не обсуждались. А сейчас повестка изменилась кардинально. Название форума – «Создать общее будущее в разрозненном мире». Во всех выступлениях говорят, что цифровизация экономики – один из способов изменения мира к лучшему. Это создание равных возможностей, увеличение прозрачности, рост эффективности и производительности труда, улучшение взаимодействий, рост качества жизни. Очевидно, что, ставя перед собой задачи быть одним из лидеров цифровой экономики России, «Эр-телеком» хотел бы быть и частью мирового процесса.

Телекоммуникационная компания
Акционеры (данные компании на 30 сентября 2017 г.): ER-Telecom Holding Limited (100%, из которых 67,9% контролирует Андрей Кузяев).
Финансовые показатели (МСФО, первая половина 2017 г.):
выручка – 16,3 млрд руб.,
чистая прибыль – 585,3 млн руб.
Число активных абонентов (на 30 июня 2017 г.) – 5,98 млн.
Оказывает услуги широкополосного доступа в интернет, цифрового телевидения, телефонной связи под брендом «Дом.ru».

– Я родился в Советском Союзе и помню, как меня первый раз за границу выпускали, – я знаю, что такое железный занавес. Потом работал в «Лукойле», занимался международным бизнесом – видел разные страны с разной идеологией и разные циклы отношений. Сейчас просто период, когда наша страна заявила о своих национальных интересах. Кто-то с этим согласен, кто-то – нет. Я уверен, что пройдет определенное время – и пыль уляжется, а интересы останутся.

– Я против того, чтобы страны пытались оказывать давление друг на друга. Я считаю, что недоверие и изоляция – это путь в тупик. И в то же время я считаю, что у России должны быть национальные интересы и мы должны уметь их отстаивать.

– На сегодняшний день мы не испытывали проблем, связанных с санкциями. Я не думаю, что санкции будут носить настолько глобальный характер, что смогут существенно изменить экономическую жизнь нашей страны.

– 20 лет работы в «Лукойле» были очень важным и прекрасным периодом моей жизни. Но я решил, что хочу сменить сферу деятельности и сосредоточиться на своем частном бизнесе (а именно на развитии IT и телекоме), потому что я увидел в этом новое будущее для себя.

– В 2003 г., когда я продал «Лукойлу» свою долю в «Лукойл-Пермь», я искал, куда инвестировать полученные деньги. Искал отрасль, которая бы росла опережающими темпами. И если вы помните, в 2000–2005 гг. было золотое время российской телекоммуникационной отрасли. Тогда небольшие компании превратились в крупных операторов, которые сейчас входят в сотовую большую тройку. И я осознанно, в общем, принял решение инвестировать в телеком в 2005 г. К 2015 г. я видел новые возможности роста «Эр-телекома» и подумал, что это жизненный шанс для меня. И попросил Вагита Юсуфовича отпустить меня.

– Да, товарищеские отношения. Мы общаемся, и я очень признателен ему за поддержку, которую испытываю. Мы регулярно – может, раз в квартал, иногда чаще – встречаемся и обсуждаем текущие вопросы. Кроме этого, часть моих компаний оказывают услуги «Лукойлу», и я очень признателен, что у меня есть возможность работать для него.

– Все акции, которые я получил по опционной программе, до сих пор у меня. Я владею ими, верю в будущее «Лукойла» и рассчитываю на дальнейший рост их стоимости.

– Нет, я не увеличивал. Потому что все основные свои средства я направил на развитие «Эр-телекома».

– Не думаю, что у меня там были какие-то победы и поражения. Но я считаю, что в целом проект Lukoil Overseas своей цели достиг: сегодня международная деятельность обеспечивает от 15 до 20% общей добычи «Лукойла». Это была не моя идея и не моя мечта, а цели, которые поставил перед нами президент, и мы в течение 15 лет занимались их достижением. Ну а неудача, наверное, все-таки то, что геолого-разведочная деятельность Lukoil Overseas была не очень успешной.

– Они не были пустыми. Были всегда с нефтью, но, к сожалению, крупных коммерческих открытий мы не сделали. Сейчас уже, после моего ухода из компании, некоторые проекты, которые мы начинали, – «Блок 10» в Ираке и проект в Румынии на шельфе – дали потенциал крупных коммерческих открытий.

– Как сервисная компания для «Лукойла», да. Вагит Юсуфович все время говорит – «на рыночных условиях», т. е. и в тендерах участвую, в общем, как все. Но главное, что передо мной не закрывают двери, – это важно для меня.

– У нас есть несколько пилотных проектов. Мы рассматриваем сотрудничество с «Лукойлом», с «Газпром нефтью», еще рядом нефтяных компаний. И мы продолжаем развивать пилоты. Те пилоты, которые мы провели, подтверждают наши ожидания. Применение цифровых технологий, увеличение применения нейронных сетей, вычислительных систем, т. е. по факту сокращение человеческого фактора в производстве, позволяют процентов на пять увеличить объем добываемой нефти и до 10% сократить затраты. Осознание влияния цифровых технологий на процесс добычи нефти происходит во всех нефтегазовых компаниях России, и мы видим постоянно растущий спрос.

– Когда президент России был в «Эр-телекоме», он четко сформулировал: в первую очередь надо сфокусироваться на развитии промышленного интернета вещей. И знаете, как это все развивается? Это не так, что ты берешь и сразу же захватываешь мир. Сначала надо стать успешным дома. Если успех приходит, то дальше ты его тиражируешь в мире. А чтобы сразу широко шагнуть – так не бывает. Поэтому мы в первую очередь ориентируемся на российскую экономику, и мы считаем, что здесь огромные возможности. Если мы будем создавать продукты, которые будут конкурентоспособными в масштабах мира, нас ничто не сдержит и не остановит.

– У меня на самом деле большая Пермская финансово-производственная группа (ПФПГ), я стопроцентный владелец. «Эр-телеком» – это, наверное, где-то 60% всей группы, но 40% – это еще ряд бизнесов. Самый крупный из них – нефтесервисный. Кроме этого есть коммерческая недвижимость и финансовый бизнес. Всего в группе работает более 25 000 человек.

– ПФПГ принадлежит 67,9% акций, 15,8% – у менеджеров, 16,3% – у инвесторов, в основном иностранных.

– У «Эр-телекома» долгая история. Компании больше 16 лет, она была создана группой пермских предпринимателей во главе с Андреем Семериковым (он сейчас гендиректор, а тогда был главным акционером).

Компания начала использовать технологию «оптика до дома» (Fiber-to-the-Building, FTTB). Когда начали строить оптические сети, большинство экспертов в России выражали скепсис. Нам говорили, что оптические сети еще десятилетия не понадобятся, нет такой потребности в интернет-трафике. Несмотря на это, компания продолжала развиваться, и я присоединился к ней уже в 2004 г. В 2005 г. я приобрел контрольный пакет акций, а в 2008 г. нарастил его до 90% – ПФПГ выкупила долю у венчурного фонда Пермского края. Когда мы инвестировали в «Эр-телеком», цель у нас была чисто спекулятивная. Я рассчитывал, что в 2008 г. мы все продадим стратегическому инвестору. Но настолько увлекся проектом, что сам и стал этим стратегическим инвестором, выкупив акции у других совладельцев.

– Начиная с 2006 г. «Эр-телеком» развивался на мои деньги. Я помню, как мы приняли решение сначала развиваться в 15 городах, потом – в 20, а в 2010 г. (мы успешно пережили кризис 2008 г.) у нас появился новый партнер. Мы провели private placement – Baring Vostok Capital Partners инвестировал в «Эр-телеком» около $82 млн. В 2011 г. мы получили проектное финансирование от Сбербанка – около $400 млн в рублях.

– Да. Кроме того, среди них Европейский банк реконструкции и развития, японская Sumitomo, один из крупных private equity фондов США.

– Есть: с Baring Vostok Capital Partners.

– Детали мы не раскрываем, они только между нами.

– Да. Мы рефинансировали долг в ВТБ в конце 2014 г. – как раз тогда я ушел из «Лукойла». Мы хотели дальше развиваться, и нам нужно было большое финансирование. ВТБ нам предоставил тогда кредитную линию на 27 млрд руб. А у Сбербанка была кредитная линия на 12,5 млрд руб.

В 2016 г. мы сделали публичный заем – сейчас у нас облигаций примерно на 11 млрд руб. У нас подписан term sheet с ВТБ, и мы планируем в I квартале этого года подписать соглашение о кредитной линии на 44–45 млрд руб.

– Да, это включая рефинансирование.

– Да.

– Это предмет наших переговоров.

– Когда в 2011 г. мы взяли кредит в Сбербанке, у нас отношение долга к EBITDA было 1:14. А в 2014 г. показатель долг/EBITDA был 1,5. Сейчас мы считаем комфортным для себя соотношение 3,5–4 на ближайшие несколько лет. Агентство S&P присвоило нам кредитный рейтинг B. Это показывает, что у нас стабильное финансовое положение. Прогноз тоже стабильный. Несмотря на высокий уровень инвестиций в 2017 г., у нас долг/EBITDA – 3,26. Все нам предрекали, что будет 4, а мы держимся ниже 3,5.

По итогам прошлого года (согласно управленческой отчетности) у нас EBITDA в районе 9,5–9,7 млрд руб. Сколько составляет долг – посчитать нетрудно.

В 2016 и 2017 гг. мы потратили на приобретения около 14 млрд руб. Мы реализовали больше 15 проектов и приобрели около 20 компаний в разных регионах страны. Треть этих компаний уже консолидированы в «Эр-телеком», другие – в стадии консолидации.

– По выручке пока да. Но с ней сопоставим оператор «Новотелеком».

– С «Энфортой» мы получили федеральный охват. До этой сделки мы работали в 51 городе, а «Энфорта» присутствует в 500 городах и населенных пунктах. У нее один из самых больших радиочастотных ресурсов в стране. «Энфорта» также расширила нашу линейку сервисов. Раньше мы могли оказывать услуги только через оптический кабель, теперь к нему добавился широкополосный доступ по радиоканалу.

«Энфорта» дала нам новый инновационный импульс. Проекты, которые мы сейчас реализуем, – уличный WiFi в Москве и Петербурге – мы разработали уже вместе с «Энфортой». Кроме этого, проект интернета вещей полностью основан на тех наработках, которые делала команда «Энфорты».

В 2016 г. мы закрыли сделку с «Энфортой», а в прошлом году мы уже на 13% увеличили ее EBITDA. Она составляла где-то 700 млн руб., мы довели этот показатель до 800 млн руб. Я надеюсь, что рост будет продолжаться и дальше. В целом мы удовлетворены, но окончательных целей, которые перед собой ставили, не достигли. Мы продолжаем работать над этим.

– Знаете, как родилась идея двукратного роста? В 2014 г. произошел кризис, а в 2015 г. мы хотели провести IPO. Но наша компания обесценилась вдвое из-за девальвации рубля. Мы все старой закалки, мы пережили не один кризис, поэтому решили: чтобы вернуться на прежние позиции, необходимо вырасти в два раза. Мы прикинули, как это можно сделать, рассчитали, что на это уйдет пять лет. Мы прогнозируем, что уже в этом году выполним наши планы и удвоимся не за пять, а за четыре года. Кроме этого, мы сохраняем оптимизм и планируем за последующие пять лет (начиная с 2017 г.) снова удвоить выручку. Эта стратегия утверждена на совете директоров.

К 2021 г. мы рассчитываем на 60–70 млрд руб. выручки и 25–30 млрд руб. EBITDA. В 2017 г. (согласно управленческой отчетности) выручка составила около 34 млрд руб., EBITDA – около 9,7 млрд руб. Оба показателя выросли на 20% по сравнению с предыдущим годом.

– Мы являемся прибыльной компанией.

– Для нас IPO не самоцель. Пока экономика России растет невысокими темпами, российские активы очевидно не являются достаточно привлекательными. И потом – тут вопрос структуры акционерного капитала компании. Я бы не хотел в результате IPO терять контрольный пакет. Поэтому, пока компания не достигнет соответствующего размера, мы не пойдем на IPO.

– Мы частная компания, поэтому наши оценки оставим при себе.

– Но у нас же проектное финансирование, поэтому акции заложены, да. Я в этом не вижу никаких проблем.

– Залог останется неизменным.

– Не грозит. Margin call может случиться только по ковенантам, а я только с утра до вечера и занимаюсь тем, что считаю ковенанты. На самом деле их там семь.

– Ни разу.

– Не хочу обижать аналитиков, но зачастую это люди, которые выстраивают прогнозы по зеркалам заднего вида. Если просто смотреть на текущие тренды, то рынок непривлекателен. Если же анализировать возможности, то их бесконечное множество. И именно таким взглядом предприниматель отличается от аналитика. В первую очередь мы делаем ставку на органический рост. И когда сегодня очень часто аналитики говорят, что мы растем за счет слияний и поглощений, – это не так. Больше 50% нашего роста связано с органическим ростом, причем в корпоративном сегменте – 65%.

– Для нас слияния и поглощения – это выверенная инвестиционная политика. Мы делаем приобретения в городах нашего присутствия, хотя бывают отклонения. В первую очередь мы увеличиваем присутствие там, где уже есть наши сети. В следующие два года мы намерены инвестировать в приобретение компаний не менее 17 млрд руб. Это будут как крупные, так и мелкие операторы.

– Компания должна присутствовать на приоритетном для нас локальном рынке, должна обладать современным технологическим решением. В первую очередь предпочтение отдается оптическим сетям. Актив должен быть прозрачным, не иметь налоговых рисков, должен иметь качественный уровень управления. И при удовлетворяющем качестве мы должны договориться о приемлемой цене. Наша цель – не просто расти в масштабе, но и создавать акционерную стоимость бизнеса.

– У нас были переговоры и с Tele2, и с «Мегафоном», и с МТС. С Tele2 мы запустили локальный проект в Кирове, с «Мегафоном» – в масштабах всей страны. С Tele2 у нас сейчас нет проектов. Наш основной партнер – «Мегафон». С ним у нас кросс-продажи – мы делаем кросс-скидки для абонентов. В какой-то части проект удовлетворил нас, в какой-то – нет. По итогам года мы с «Мегафоном» будем решать, как развивать продукт дальше.

Мы сократили отток среди абонентов, пользующихся пакетом. Но мы пока не получили ожидаемого результата. Отчасти это можно объяснить тем, что мы выступаем как реселлер услуг, а не как Full MVNO.

В целом мы считаем MVNO перспективным направлением – за виртуализацией телекомуслуг будущее.

– Не знаю, кто там воспротивился, но на последнем этапе нам отказали акционеры «Акадо». И мы вышли из переговоров. Сейчас планов приобретения активов в Москве, за исключением b2b-операторов, у нас нет. Мы планируем развиваться в тех городах, где мы присутствуем, увеличивать долю там. Приоритет для нас – Санкт-Петербург, где у «Эр-телекома» уже около 30% рынка. Последняя сделка в Северной столице – приобретение активов у «Акадо». Также мы купили и их активы в Екатеринбурге. В том же направлении будем двигаться и дальше.

– У нас 86 филиалов, работающих в 556 городах и населенных пунктах.

– Мы действуем в строгом соответствии с законодательством, поэтому еще ни разу не получали отказа от ФАС. Но подготовка каждой сделки – это огромная работа: перед тем как начать, мы тщательно анализируем антимонопольное законодательство. Сейчас на рынке около 400 операторов, и сложно предположить, что где-то может возникнуть какая-то монополия.

Кроме того, в сегменте широкополосного доступа и платного ТВ есть альтернативы фиксированному доступу: 3G, LTE, радиодоступ, спутниковое телевидение. До монополизации этого рынка очень далеко.

– Сейчас мы подходим к новому витку инвестиций. Когда мы развивались как «Эр-телеком» в начале и середине 2000-х гг., доступ в интернет на скорости 100 Мбит/с казался чем-то запредельным. А сейчас цели на ближайшие 5–7 лет – доступ домохозяйств на скорости 1 Гбит/с.

На рынке будет продолжаться консолидация. Новые инвестиционные требования, новая регуляторика, новые возможности оказания цифровых сервисов – все это вымывает мелких операторов. Кто-то продается, кто-то уходит.

На протяжении последних пяти лет интернет дешевел – сегодня у нас одно из самых низких ARPU [средняя выручка на одного абонента] в мире. Очевидно, по мере роста инвестиций в инфраструктуру наметится тенденция к росту ARPU.

Это касается всей отрасли связи. Время, когда телекоммуникационные компании выглядели как жирные коты с высокой рентабельностью, прошло. Телекоммуникационный сектор, наверное, пострадал от кризиса, снижения цен на нефть и обвала рубля больше, чем другие секторы экономики. К сожалению, государство очень поздно это осознает.

– Цены должны расти хотя бы на уровне инфляции – в противном случае придется отказаться от научно-технического прогресса и обновления технологических решений. Кто будет инвестировать в отрасль, в которой деньги возвращаются больше чем через 10 лет?

Стоимость телекомуслуг у нас самая низкая в мире. Мы за последнее место боремся с Бангладеш. Кто-то считает, что это достижение, а по мне – это то, что замедляет модернизацию отрасли. Низкие цены – форма проявления кризиса в телекоммуникациях.

Если не будет каких-то регуляторных ограничений, рост цен на уровне инфляции – нормальный рыночный процесс. Когда у нас пять сотовых операторов и 400 фиксированных, как тут может быть какой-то сговор, монопольный рост цен.

– Пока 5G как стандарт не существует. Сейчас он рассматривается не как технология мобильного доступа, а как вариация фиксированного, заменяющая строительство волоконных сетей на последних 1000 м. Сегодня 5G уверенно работает на расстоянии 500–800 м.

Будущее 5G предвосхитить сложно. Я уверен, новое поколение связи будет требовать существенных инвестиций. Сейчас таких средств у компаний нет. Кроме того, это отягощается требованиями, которые выставляет государство в части закона Яровой.

– На сегодняшний день достигнут прогресс в переговорах между сообществом предпринимателей и правительством. Начался диалог, которого долгое время не было. РСПП активно взаимодействует с правительством, мы получаем отклик, и это самое главное. Но, к сожалению, мы далеки от какого-то взвешенного решения. Тот масштаб инвестиций, который предполагает реализация закона Яровой, разрушает экономику отрасли.

– Реализация известных сегодня требований потребует от операторов очень существенных расходов. Для себя мы их оцениваем в 36 млрд руб. в течение пяти лет. Мы не можем осуществить эти инвестиции. И к сожалению, мы до сих пор не были услышаны.

– Есть, но я не хотел бы его комментировать. Надеюсь, здравый смысл восторжествует.

– До 2015 г. мы осознанно избегали b2b-контрактов и проектов. Но в поиске новых точек роста мы увидели, что доля государства в экономике достигла 70%. Мы решили, что и нам целесообразно выходить на этот рынок. Сейчас доля b2b-контрактов не превышает 4% выручки «Эр-телекома». Мы не планируем существенного увеличения. Хотя надеемся продолжить развитие сотрудничества с органами муниципальной и государственной власти, с госкомпаниями, потому что мы можем дать им новое качество сервиса. Когда мы начали сотрудничать с госкомпаниями, мы приходили не с предложениями по организации телефонной связи или подключения к интернету. Мы пришли с инновационными продуктами: WiFi-сетями, облачным видеонаблюдением с функциями видеоаналитики, WiFi Pro и управляемым VPN. Мы первыми построили в Санкт-Петербурге видеонаблюдение на разводных мостах. Именно с инновациями мы приходим в государственный сектор. Мы планируем закончить проект, по итогам которого московская сеть бесплатного WiFi (3500 точек в пределах Садового кольца) будет одной из крупнейших в мире. По контракту мы должны закончить ее в I квартале этого года.

– Нет, это не наша сфера. У нас есть четкое представление, чего мы хотим. Это большой набор сервисов, связанных с WiFi для b2b- и b2c-клиентов, а вот WiFi в транспорте – это непрофильное для нас направление.

– Это решение никак на нас не повлияло из-за небольшой доли госконтрактов. Это та причина, по которой мы не увеличиваем эту долю: там есть определенная специфика, связанная с государственной безопасностью.

Во-вторых, я считаю, что такие решения должны быть временными, потому что отсутствие конкуренции убивает экономическую эффективность. Мы еще помним времена, когда на всю страну была одна телефонная компания. И я помню, как моя мама 10 лет стояла в очереди и ждала, когда ей поставят телефон. Это был праздник, когда он у нас появился. А сейчас мы идем в каждую квартиру, звоним в дверь и говорим: не хотите интернет еще дешевле? Это результат конкуренции.

– Смотрите. Вы пользуетесь мобильным телефоном. Вопрос: как часто вы заполняете квитанцию на оплату мобильного телефона, идете в Сбербанк и платите? Это вызывает у вас смех. Но смешно ли, что мы до сих пор по электроэнергии и газу заполняем какие-то бумажки, куда-то идем и оплачиваем их. ЖКХ – это огромный пласт, где цифровые технологии могут заметно повысить качество и эффективность отрасли как для потребителей, так и для ресурсоснабжающих организаций. Новые технологии в сфере интернета вещей обеспечат революционный прорыв в этой отрасли.

– Мы говорим про планы, когда они реализуются.

– Во-первых, я тоже основатель компании «Эр-телеком». Во-вторых, более 20 лет я был связан обязательствами с компанией «Лукойл» и в 2015 г. эти обязательства прекратились. Третья причина – в том же 2015 году компания попала в тяжелое положение: старая модель роста не работала и рынки перестали расти. Не столько из-за экономического кризиса, сколько из-за того, что уровень насыщения интернетом и кабельным телевидением в городах нашего присутствия подошел к критическим 75–80%. Нам нужны были новые источники роста. При этом мы понимали, что не существует единого решения, которое бы нам вновь позволило расти на 20%. И я в компании взял на себя ответственность за разработку стратегии, за взаимодействие с инвестиционным сообществом, за координацию инновационной деятельности компании.

У нас с Андреем Семериковым достаточно четко разделены полномочия. Я, как президент, больше сосредоточен на будущем, а он – на текущей деятельности. Кроме этого это мой долгосрочный партнер, товарищ и друг, поэтому каких-либо проблем не было. «Эр-телеком» был компанией всего двух продуктов – кабельного телевидения и интернета для b2c и совсем немножко работал для b2b. Перед нами стояла задача трансформировать компанию, и этой трансформацией я тоже занимаюсь достаточно активно. Это не первый раз в моей жизни, когда ПФПГ вынуждена делать ставку на актив и сосредоточивать на нем финансовые, интеллектуальные и человеческие ресурсы. Сейчас такая компания – «Эр-телеком».

– Во-первых, чтобы продавать, нужен покупатель. Во-вторых, меня эти бизнесы устраивают. На «Эр-телеком» приходится около 60% выручки ПФПГ. И мы намерены продолжить расти во всех направлениях. Мы пережили кризис, наш банк («Урал ФД») в отличие от многих банков не пострадал, сохранил свою лицензию и платежеспособность. «Нефтесервисхолдинг», несмотря на 30%-ное падение выручки, также полностью обеспечивает все свои обязательства. Сейчас мы ставим перед собой задачу расти как в нефтесервисном направлении, так и на финансовых рынках. Тем более что на финансовом рынке у нас есть самый крупный банк в регионе и самая крупная страховая компания в регионе. Речь про Пермь. Кроме того, мы ищем синергетический эффект между «Эр-телекомом» и финансовыми институтами.

– Не забросили, но однозначно новый финансово-экономический цикл приведет к тому, что мы разделим активы, часть из них отнесем к непрофильным и будем продавать. С 2012 по 2014 г. мы заработали от $40 млн до $50 млн на продаже своей недвижимости в Перми. Эти деньги мы инвестировали в «Эр-телеком» и рефинансировали его кредиты. А с 2003 по 2006 г. мы продали все непрофильные бизнесы, которые у нас были: металлургию, зерновой комплекс, лесной комплекс.

– Ни во сколько. В Перми есть примета. Я как-то пришел в гости к товарищу, разводившему кроликов, и он предложил мне их показать. Они все разные, красивые. Я спросил, сколько их, а он говорит: «Никогда нельзя говорить, сколько кроликов, – подохнут». Так что и я кроликов не пересчитываю. Если честно, все эти расчеты условны. Мы с вами только что видели, как несколько человек из Forbes вышли из этого списка с большими проблемами. То есть все эти оценки носят предвзятый характер, и я их избегаю.

– В России для меня банковский бизнес выливается в социальную ношу. Я пока все время довкладываю. Чтобы обеспечить платежеспособность банка, мы предоставили 1,5 млрд руб. дополнительного оборотного капитала в 2014–2016 гг. А кто его будет поддерживать, если дефолты, если ЦБ принципиально изменил все законодательство и регулирование? Для меня этот микроактив как чемодан без ручки. Ни бросить нельзя, ни продать, ни развивать. Я просто жду. То, что сейчас делает ЦБ, – это огромный позитив. Если все-таки возникнут точки роста на финансовом рынке, то мы будем рассматривать банк как платформу роста. «Эр-телеком» тоже когда-то был просто региональной компанией. И посмотрите, в кого мы выросли сегодня. Мы умеем из маленьких компаний делать большие – это наша профессия.